董羿君建議說,對(duì)于很多基層人員,中短期現(xiàn)金收入的激勵(lì)效果比期權(quán)要好,畢竟公司的股份是一種稀缺資源,可以側(cè)重考慮那些真正掌握技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、渠道的高管手里,加大對(duì)他們的綁定和激勵(lì)力度。
對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)公司來說,實(shí)行全員持股或者是大量員工持股,在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種共同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化,也很關(guān)鍵。桔子酒店的創(chuàng)始人吳海在自己的博客中提到,“考慮到激勵(lì)一線底層員工的積極性,以及成功共享,我們對(duì)于酒店優(yōu)秀員工甚至公司前臺(tái)我們都會(huì)發(fā)放期權(quán)”。而奇虎360也曾以工作滿一年就有期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)員工。這樣的好處是在早期大家齊心協(xié)力,但也有可能每人分到的不多而減弱激勵(lì)效果,期權(quán)畢竟是有限的。隨著公司的壯大與發(fā)展,后期進(jìn)入的員工一般不會(huì)再獲得期權(quán)。
這里面還需要注意的一個(gè)法律問題是,如果是國(guó)內(nèi)的股份有限公司,《公司法》對(duì)于股東有200人的自然人股東的限制,也就是公司的持股人要小于等于200人。
一個(gè)高管或員工,要給他多少期權(quán),這跟他的級(jí)別、工作類型以及公司的發(fā)展階段都會(huì)有關(guān)系。這個(gè)人的工作是跟業(yè)務(wù)相關(guān),還是屬于后臺(tái)職能部門,是VP級(jí)別還是總監(jiān)級(jí)別,各不相同。一般而言,級(jí)別越高、對(duì)公司業(yè)務(wù)影響力越強(qiáng)的職位,長(zhǎng)期激勵(lì)會(huì)在他個(gè)人收入當(dāng)中占的比重越大。
在期權(quán)的分配機(jī)制上,市場(chǎng)上有一種通過系數(shù)管理的方法。經(jīng)緯中國(guó)創(chuàng)始管理合伙人邵亦波在一篇文章中提到:公司初創(chuàng)時(shí),一個(gè)副總可能要2%到5%的期權(quán);A輪融資之后,副總變成1%到2%;B輪融資后,副總變成0.5%到1%;C輪或者接近IPO的時(shí)候,副總就是0.2%到0.5%。公司除了創(chuàng)始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍,總監(jiān)級(jí)別的一般是副總的1/3到1/2,依此類推。這種實(shí)踐一方面在企業(yè)不同時(shí)期制定不同的分配額度,同時(shí),在高管內(nèi)部,將不同層級(jí)高管之間的分配差異,通過系數(shù)進(jìn)行設(shè)定。
但是董羿君提醒說,事實(shí)上,系數(shù)的設(shè)定只是技術(shù)層面的一個(gè)實(shí)現(xiàn)手法,并不僅僅針對(duì)期權(quán)的管理,也不是在任何一家公司都呈現(xiàn)一定的比例。更重要的是,要明確公司整體的薪酬策略是什么,全面薪酬的結(jié)構(gòu)與整體分配機(jī)制是什么,再進(jìn)一步定位長(zhǎng)期激勵(lì)的管理角色與支付模式,計(jì)算與分配手法也是水到渠成的事情。
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